人才管理大师读后感（荐读）
如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标(事实的确如此)，那么如何准确地判断天生的人才?如何了解各类人才的独特品质?如何培养人才?如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准?——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标。下面cnfla小编为您收集整理了人才管理大师读后感，希望对您有帮助!
人才管理大师读后感(一)
在本书开始，作者提出了一个问题，为什么聪明的管理者先培养人才再考虑绩效。没有人才，绩效便无从谈起。
本书提出如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，提出了四个问题，这四个问题也是作为一个管理者带好团队应该考虑的问题。
四个问题分别是：如何准确地判断天生的人才?如何了解各类人才的独特品质?如何培养人才?如何将主管“软性”判断转变为客观的”硬性”指标?
然后接下来作者就详细解答了这几个问题，也对自己如何带好团队，培养人才提供了依据。人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球。
《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合：比尔·康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的CEO杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库;拉姆·查兰则石全球排名第一的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写了这本人才研究指南。
成为人才管理大师的秘诀：以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最佳实践为例。这些公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。
作为百度客服，本身的最大工作就是消费，及业绩。业绩靠谁做呢?显而易见，就是我们的客服，而业绩并非是人人都能做好的，这就应了书里的观点：人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起。那如何发现人才呢，一是从细节入手，二是人尽其才，建立良好的人才制度。
人才管理大师法则:强将手下无弱兵，明察秋毫，培养精英，确立正确的人才观念，建立信任和坦诚的文化，严格的人才评估制度，与人力资源部建立伙伴关系，不断学习，持续改进。
通过本书，收益颇丰，也希望借鉴书内的所说方法，应用到以后的部门管理中，发现部门的人才，合理利用他们的才能，将部门团队带好。
人才管理大师读后感(二)
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。
《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合：比尔•康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的CEO杰克•韦尔奇、杰夫•伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库;拉姆•查兰则是全球排名第一的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写成这本人才研究指南——以突破性的观点告诉我们如何将企业带到一个新的高度。
成为人才管理大师的秘诀：以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最佳实践为例，这些公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。
知人善任，组织有序：各级领导人才(从基层管理者到CEO)层出不穷，源于企业对人才的`深入了解和系统的人才评估。
经得起时间考验的唯有才能：市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
下一步你将如何做?《人才管理大师》为你提供了具体的指南，你可借此评估并改善公司的人才管理技能。
人才管理大师读后感(三)
“出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳;另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助……我很幸运，在自己职业生涯的不同时期，在自己的团队里都有几位牧师-父母型的人，最后一位就是比尔-康纳狄。”
7. 对人才培养持续投资，在日新月异的世界里保持领导力与时俱进。
虽然本书对GE的人才管理实践进行了详细的介绍，并同时介绍了其他优秀企业的人才管理实践，但要想模仿这些标杆企业的做法并从中获益，却不是一件容易的事情。书中总结了人才管理大师的七项工作法则，但梳理GE的实践可以发现，有三项关键特征使得GE区别于一般公司，而且是难以短时间学习和模仿的。
比尔-康纳狄是HR领域领袖级的人物。他在通用电气工作了整整40年，在多个部门任职，最终被杰克-韦尔奇选中担任高级人力资源副总裁。在自传及《赢》中，康纳狄可能是被提及频率最高的人，杰克-韦尔奇也毫不吝啬自己的夸奖：
不仅如此，韦尔奇还再造了克罗顿维尔中心，将其变成了GE早期管理变革的策源地。韦尔奇笑称自己“很容易陷在克罗顿维尔”，事实上他确实有很大一部分时间在那里度过。在21年的时间里，韦尔奇每个月都要去克罗顿维尔一两次，总共与将近18000名GE的管理者进行了直接的沟通。
知人善任，组织有序：各级领导人才(从基层管理者到CEO)层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。
节后人才招聘规划的秘籍 战略规划
因为拉姆-查兰在国内的名气，出版社在宣传时更突出这是查兰的又一部作品，实际上本书的第一作者是GE前高级人力资源副总裁——比尔-康纳狄，这无疑大大增加了本书的含金量。
刘邦管理人才秘籍经典 一个老板的交流圈
先培养人才再考虑绩效
在辅佐韦尔奇八年并协助其完成了“本世纪最艰难的CEO候选人甄选”之后，康纳狄又为伊梅尔特服务了六年。《商业周刊》宣称GE拥有“全世界最强大的人才队伍”，《财富》将GE排在人才培养领域的世界第一，这一切都离不开康纳狄亲自创立并管理了14年的人才管理体系。
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先培养人才再考虑绩效，杰克-韦尔奇算是典范。在1993年11月任命康纳狄为人力资源高级副总裁的时候，韦尔奇就告诉康纳狄，他们最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO.“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选”。
被杰克-韦尔奇频频提到的人
仔细研究世界一流企业人才管理方面的成功经验，可以归纳出人才管理大师的必备要素：一是具有一名远见卓识的CEO。人才管理大师会将30%-40%的时间花在人事决定上，真正将人才发展视为企业的竞争优势，创建一种适合人才成长的环境。二是明察秋毫，培养精英。人才管理大师不会把机械地或者超额完成财务指标就认为是高绩效，而是能够深入分析影响绩效的各种因素，发掘出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。选拔人才时首先考核的是他的价值观是否与企业的价值观相融合，只有践行公司价值观的员工才能得到晋升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节，所有的交流都能开诚布公的进行，员工们能够敢于讲真话，愿意讲实话。五是建立了科学系统的人才考核制度。
人才管理大师能够通过人才考核制度，真正了解谁表现优异，谁遇到了麻烦，谁应该在某些方面提升，并且给予及时持续的反馈。六是拥有强大的人力资源部。人才管理大师能够真正把人力资源部视为公司战略发展的合作伙伴，能够给予足够的授权，全力支持人才管理工作，HR负责人和CEO一样重要。七是对人才培养持续投资，不断提升领导力，特别是安排领导人才持续学习，促进他们的才能与时俱进。
历史上大师辈出的时代和大师少有或没有的时代，并不是天生注定了那个时代大师的数量。大师的智力是内因，良好的学术环境及人才制度是外因。内因和外因结合才能大师辈出。一个民族的任何一个时期，具有内在大师智力者在人口中的比例不会有显著差别，关键是教育和人才选拔体制这一外因适不适应人才内因的发展。没有大师或大师甚少的时期，是不是外因出了问题?(盐城师范学院李法德)
GE被称为CEO的摇篮，其人才管理的核心流程——C会议——闻名于业界。关于GE的人才管理实践，之前零散见于杰克-韦尔奇的自传，或者诺埃尔-蒂奇(曾担任GE克罗顿威尔中心负责人)等人的作品，《人才管理大师》则是关于GE人才管理实践的最权威也最真实的介绍。
《管理的实践》读后感_管理学_高等教育_教育专区。学习《管理的实践》有感张婷...管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么?管理是一个有着......
“平凡的CEO只会通过财务和战略目标为公司谋划未来，而开明的CEO的首要目标是培养、利用能够助其达成目标的人才。”
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康纳狄和查兰总结到，优秀的CEO至少会花1/4的时间发掘和培养其他领导人才。在通用电气和宝洁公司，该比率接近40%.
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