以客户为中心读后感
认真品味一部名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，现在就让我们写一篇走心的读后感吧。那么我们如何去写读后感呢？以下是小编为大家收集的以客户为中心读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
以客户为中心读后感1
“为客户服务是企业存在的唯一理由。”这句响亮的、振聋发聩般的.话语，却道出了企业的价值和使命。牢记企业使命，不忘初心、坚定信仰、勤奋工作，用优质的产品和服务赢得客户，方能在瞬息万变的市场竞争中勇立潮头。
以客户需求为中心，决不是一句噱头，我们不仅要不断钻研核心技术，还要迅速适应市场变化。创新优质产品，提升产品质量，满足客户一切需求。
我们只有脚踏实地的做好产品质量和客户服务，以客户的需求作为产品开发的导向，不断地推陈出新，同时结合CRM等现代科技系统，帮助企业拓展业务范围，做到“随时，随地，随需求”的为客户提供服务，快速响应客户需求、增加与客户的接触密度和深度，使企业以新颖的方式与客户进行沟通，个性化客户关怀。做到真正的“以客户为中心”。
以客户为中心读后感2
通过阅读《以客户为中心》一书让我再次深入地了解华为，了解了华为从默默无闻到一鸣惊人的真正原因。这本书是重要讲话、管理思想的集合，非常多的观点和思想都体现出了华为的深谋远虑。
绝大多数把为客户服务、以客户为中心当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。只有以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗为主要价值观形态，让价值观指引企业发展，为基础连接一切。
我们的存在价值是为服务客户！但凡懂客户价值的企业都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要性。
企业的长期战略本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者而展开的。以客户为中心，这是贯穿华为业务管理的主线。在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的衣食父母，所以我们要服务好客户，关注我们的'合作伙伴、下游贸易商、饲料企业的利益，实现双赢。
企业的可持续发展归根结底是满足客户需求，为客户服务应该贯穿于公司的生产经营管理各个环节。创造客户价值是我们一切工作的中心，只有努力满足客户需求，真诚地感动客户才能带来企业的长期发展。
华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。“以奋斗者为本”作为核心价值的一部分，是以“以客户为中心”为基本前提，也是其中最重要的内容，是企业存在的根本要素，如果失去了这个基本前提，不管怎样努力可能都没有意义，就像任正非所说，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快对于一个企业或者组织都是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是企业所有价值的来源，才是企业生存运行活下去的动力源泉。
以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户，也因此凭借客户成就了华为。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此客户的需求就是企业发展的源动力。以客户的需求为导向，哪里有需求，哪里就有企业；一旦企业偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，也会慢慢被客户抛弃、被市场遗忘。华为靠着30年持续的艰苦奋斗和执着追求，始终如一的践行着他们认定的华为价值观，最终成就了今天的辉煌。
资源会枯竭会被代替，唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。作为石油企业也同样如此，中石化35年来始终坚持不忘初心，以客户为中心，把“为美好生活加油”作为企业使命，秉持对石油品质的负责，让“中石化”品牌逐步成为客户心中放心油品的代表。面对需求，哪里有需要，哪里就有加油站。而我们也在不断根据客户的需求，保持油品品质不变的情况下，向新能源领域进军转型。因而我坚信像华为、中石化这样有责任有担当，不忘初心，牢记使命，坚守理想信念的企业一定会在与客户共同成长的过程中实现企业的长远可持续发展，永远的活下去。
以客户为中心读后感3
“做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。”——任正非
认认真真做事，踏踏实实做人。是为人的处事之道。以客户为本，为客户服务，用华为理念来解释，这便是其存在的唯一理由。这句话不同的企业，都在用不同的方式宣传着。但秉承理念，想方设法来实践的却终归寥寥。如同踏实做人的理念，知道的人多，做到的人少。而华为用近三十年的时间一直在恪守，1987年华为只有6名员工、20000元注册资金;30年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。我们不能认为这仅仅是依靠以客户为中心所做到的，但是这一定是以客户为中心的理念推动下才能做到的，这也是我们所有企业所需要学习的。 我司自1991年成立以来，诚信是我们的企业格言，这正是以客户为中心的升华。也是我司多年来发展成长的原因。所以对“以客户为中心”的思维不能简单固化为客户着想，不要以为问客户一句“有什么可以帮您”便是以客户为中心，要学会举一反三。如果真的只是这么简单一句那么所有的企业都会变成华为。那么需要如何去做呢，
结合《以客户为中心》我总结了以下几点，或许我们可以借鉴学习。
一、下游就是上游的客户
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场;华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
我司做为一个大型的公司，从上到下，从内到外。层级多，客户范围广。不能所有部门和员工都面对客户，也不是所有的时间都要去面对客户，但是服务意识不能丢。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上有的客户，事事、时时都以客户的满意度对自己进行监督。武总就曾在会议中这样强调，分公司层面就是为中支公司服务，中支公司就是我们的客户，中支公司的需求就是我们工作准绳。及时、高效、便利的为中支公司服务，便是为客户服务，为客户提供便利。
二、 从客户中来，到客户中去
我党在执政过程中一贯有个主张“从群众中来，到群众中去”群众是执政的基础，执政为民，执政就是为了老百姓。对于企业也应该有这种认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的'重复劳动;在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节;要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。
从客户中来，到客户中去。华为提倡建立“端到端流程体系”目的则是为了提高运营效率和效益，分公司在处理中支事务中，也经常会遇到这种几个部门同时参与的情况，更多的时候我们是通过邮件形式来协调处理的。很少会采用矩阵管理的模式，这无形降低了工作的效率。在我看来将将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特殊事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。
三、 在继承的基础上创新
在《华为的红旗到底能扛多久》一书中说，创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切有利于公司目标的实现成本为依据，要避免进入形而
上学的误区。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。吸收的精神是创新，开放的态度也是创新。像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点，逐渐就回被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。
华为的核心价值观中，很重要一条就是开放与进取。这也应该是我司努力实践的，保险行业竞争激烈，市场瞬息万变。闭门造车很快就会被淘汰，在自主创新的同时，我们的对手也是我们的老师，没有一个公司能够全面的把握市场方向，每一个公司对市场都有自己的理解。我们不能把握整个市场，但是我们可以学习行业对手，分公司今年来的改革也是对这种方向的实践。市场永远是变化的，学习永无止境。我们在关注行业对手数据的同时，更多关注，行业战术策略的变化，及时掌握学习。在公司决策方面有坚定不移的战略方向，有灵活机动的战略战术。用毛泽东同志的一句名言来概括“战略上忽视，战术上重视”。只有这样才能紧跟市场的步伐，便能惶者生存。
以客户为中心读后感4
讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能理清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。
企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种互相对立的观点。一种认为企业，更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值最大化而存在的道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的'美。英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值最大化而存在的，利益相关者包括客户。员工。股东。供应商。合作伙伴。社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户。员工。社区等利益攸关群体的满足，谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。
华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位？为什么要强调这是唯一理由？本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。 本章将从企业的灵魂。企业发展的原动力。队伍建设的宗旨。企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。
以客户为中心读后感5
近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要：《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书，特有一下感悟如下：
一、《以客户为中心》有三个基本要点：
第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
第二，华为坚持以客户为中心，快速响应客户的需求，持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功。而不是说通过为客户服务，赚一笔钱，自己获得成功，成就自己；
第三，为客户提供有效服务，不追求华为的利益最大化。要站在客户立场上，比客户多想一步；还有，有钱要大家赚，把利润分给产业链或上下游的合作伙伴，共生共赢。
我司近期坚持树立客户至上，微笑服务理念，正是以客户为中心的切实展现。以客户为中心即是想客户之所想，做好客户服务为目标。我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。我们要真心完成每一个环节的服务，真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的来源。我们要不断寻求品质和服务的提升，从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的感觉，而这些也会带来源源不断的财富和更多的客户。
二、《以奋斗者为本》的基本要点是：
第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。
第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。
第三，华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。华为通过什么来号召员工奋斗呢？不是什么主义，也不是为了什么梦，是为了让员工和他的家人过体面生活。
第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。
第六，“以奋斗者为本”一定要有制度保障。以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。员工向雷锋学习，让他不吃亏；干部要向焦裕禄学习，但给你足够的激励，创造足够的条件，让优秀的人才发挥作用，最终又不让焦裕禄得肺癌。
第七，“以奋斗者为本”在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。缩小差距是鼓励了懒惰者，只有拉开差距才能鼓励奋斗者，所以华为强调这样的理念，让3个人拿4个人的钱，这3个人的积极性被调动起来，最终干了5个人的.活；假如反过来，4个人拿3个人的钱，最终却只干了2个人的活，那激励就没意义了。
第八，干部提拔也要向奋斗者倾斜，突出贡献者超级提拔。
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。企业的灵魂是核心价值观，企业核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存和发展，一个共同特点是，核心价值观渗透在企业经营发展全过程中，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规则、制度文化和机制，从而形成企业的核心竞争力。
一切的服务均来自于对本职工作的付出和认真对待，没有了奋斗者的价值体现，所谓的优质服务只是纸上谈兵，不可能可持续的推广和发扬。而有了优质的客户服务，保证了越来越多的客户，企业的收获利润自然体现在我们个人待遇和职位的升迁上来。所以我认为两者相辅相成，相互关联。只有让大家把工作从一点一滴做起，通过加强学习提高业务技能、强化基础理论、完善操作流程，完善规章制度，不断提高人员的责任意识和集体荣誉感，形成一切为了客户、一切想着客户，一切为客户着想的良好氛围。将客户的利益和感受做换位思考、将心比心，才能使我们企业长期可持续发展，才能保持中石化保持全球领先能源企业。
以客户为中心读后感6
六年前，我工作的公司开始提倡重视客户体验，各个部门抽调了一些经理组成项目小组，集中解决一些客户提出的主要问题。当时开会的情形记忆犹新。所有参会的人对要解决的问题都是一头雾水，老板给了简短的要求以后，就把任务留给了项目小组。开会讨论提出了一些表面化的措施，可是说到实施的时候，每个部门都不希望承担更多的责任。回去以后，大家各忙各的，连例会慢慢的也都不参加了，后来几个改进项目都不了了之。没有清楚的.方向，没有分配资源，没有强大的支持，也没有变更任何业绩考核指标，这次失败，大家都不言自明。我以前的公司是全球500强中管理相当不错的公司之一，这就是当时最初的尝试。
后来，公司意识到问题，专门成立了全球的客户体验部，将客户服务。服务流程设计和服务市场等几个直接关系客户体验的部门划归其下。六年过去了，这个部门作了很多的调研，沟通，也实施了一些改进项目，但是据他们的员工说步履维艰，只做了一些边边角角，没有实质改进的项目。
从以上现象看，这次改革并不成功。分析原因，以下几点可能是主要的： 1。公司一向是以卓越运营见长的，原有的企业文化和行为方式都是支持卓越运营的，与以客户为中心常常产生冲突，而公司似乎并无意改变这种文化。举个简单的例子，客户提出的合理要求会增加服务时间，而公司的衡量指标仍然是工作效率，所以不管是员工还是管理者，都把客户要求放在第二去考虑。
2。组织结构是职能划分为主，客户体验部无法改变其他部门的行动。除了客户服务中心，与客户直接接触的更重要的还有好几个部门，那些部门根本不买客户体验部的帐，大家都是平级嘛。
3。地区总部支持不足。我不认为地区总部真的关心客户体验这件事情，中国市场营业额的增长才是最重要的开始的时候，各个部门都领了一个以客户衡量为标准的考核指标，由于这个指标经常异动，无法清楚解释和找到原因，久而久之，变成了聋子的耳朵。而总部也对这个指标也并不怎么在意。
以客户为中心读后感7
按照集团公司要求，最近我们学习华为企业管理类书籍《以客户为中心》，本书讲的是华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。通过一段时间的学习，我有以下感悟：
一、以客户为中心
华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用于承担，敢想敢做。
二、增长
企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。
三、效率。
俗话说经济基础决定上层建筑，如果一样东西要让人满意，质量和效率是缺一不可的。公司赖以生存的就是产品质量和服务质量也就是效率这个两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的'重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现！但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
以客户为中心读后感8
六年前，我工作的公司开始提倡重视客户体验，各个部门抽调了一些经理组成项目小组，集中解决一些客户提出的主要问题。当时开会的情形记忆犹新。所有参会的人对要解决的问题都是一头雾水，老板给了简短的要求以后，就把任务留给了项目小组。开会讨论提出了一些表面化的措施，可是说到实施的时候，每个部门都不希望承担更多的责任。回去以后，大家各忙各的，连例会慢慢的也都不参加了，后来几个改进项目都不了了之。没有清楚的方向，没有分配资源，没有强大的支持，也没有变更任何业绩考核指标，这次失败，大家都不言自明。我以前的公司是全球500强中管理相当不错的公司之一，这就是当时最初的尝试。
后来，公司意识到问题，专门成立了全球的客户体验部，将客户服务、服务流程设计和服务市场等几个直接关系客户体验的部门划归其下。六年过去了，这个部门作了很多的调研，沟通，也实施了一些改进项目，但是据他们的员工说步履维艰，只做了一些边边角角，没有实质改进的项目。
从以上现象看，这次改革并不成功。分析原因，以下几点可能是主要的：
1、公司一向是以卓越运营见长的，原有的企业文化和行为方式都是支持卓越运营的，与以客户为中心常常产生冲突，而公司似乎并无意改变这种文化。举个简单的例子，客户提出的`合理要求会增加服务时间，而公司的衡量指标仍然是工作效率，所以不管是员工还是管理者，都把客户要求放在第二去考虑。
2、组织结构是职能划分为主，客户体验部无法改变其他部门的行动。除了客户服务中心，与客户直接接触的更重要的还有好几个部门，那些部门根本不买客户体验部的帐，大家都是平级嘛。
3、地区总部支持不足。我不认为地区总部真的关心客户体验这件事情，中国市场营业额的增长才是最重要的。开始的时候，各个部门都领了一个以客户衡量为标准的考核指标，由于这个指标经常异动，无法清楚解释和找到原因，久而久之，变成了聋子的耳朵。而总部也对这个指标也并不怎么在意。
以客户为中心读后感9
《以客户为中心》一书是华为公司的内训教材，全书共三篇十五章。第一篇“以客户为中心”有五章，按年份和出处，记述了华为公司二十多年来树立和践行“以客户为中心”管理理念的发展脉络。“以客户为中心”是贯穿华为业务管理的主线，也是此书的灵魂所在。可以说，如果没有第一篇的“以客户为中心”，就没有第二篇的“增长”，也谈不上第三篇的“效率”。
华为公司从一个小作坊式的民营公司，成长为技术世界领先、具有国际影响力的行业龙头集团公司，其成功因素很多，有效推行“以客户为中心”企业理念无疑是其重要“秘籍”之一。书中强调，“客户永远是华为之魂”，“客户需求是华为发展的原动力”，“为客户服务是华为存在的唯一理由”，“客户的价值主张决定了华为的价值主张”，“在客户面前，我们要永远保持谦虚”、“客户满意是衡量一切工作的准绳”、“公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据”。论述表明，客户就是华为发展的“风向标”。
华为的“以客户为中心”与沃尔玛连锁集团创始人山姆·沃尔顿说提出的“顾客就是上帝”异曲同工，就是要把客户“供着”、一切围着客户转、客户就是衣食父母，这个理念的推行，华为公司为我们树立了具有说服力的榜样。
公司作为一个生产制造型企业，产品是主业，科研生产就是中心工作。公司在体量有限、只能在市场夹缝中寻找商机、在特专车领域苦苦觅食情况下，如果再没有过硬的产品、客户的信赖、领先的技术、前瞻的眼光，公司处境将会更加艰难，开发新客户难，守住客户也不易。要想留住客户的“心”，就要真正做到以客户为中心，了解客户想法，掌握市场行情，加快产品迭代，满足客户需求。产品有竞争力，才能赢得客户、站稳市场、长久生存。
狭义的“客户”就是指使用公司产品的用户。广义的“客户”就是指与公司打交道的.所有人和单位，易于理解，也可以发散思维去理解广义的概念，在公司内，中心工作是所有工作的“客户”，所有工作围绕中心工作开展，服务于中心工作。工作上下游、部门之间、岗位之间也互为“客户”，互相服务和被服务。工作中，每位员工要站在“客户”的角度去思考问题、解决问题，以服务的态度去工作，低位进入，谦逊待人，多走一步，养成习惯，形成素养,成为自觉，这样的机制和氛围将更有利于工作的开展，这是我对“客户”的粗浅理解。
公司新修订的企业文化理念“工作作风”“爱工作我学习，爱用户我负责”，就新增了“爱用户”的理念，强调以用户为中心、以服务为宗旨，以增强员工的市场意识和服务意识，用文化营造氛围，让文化深植于心，使之成为推动公司健康发展的动力。
以客户为中心读后感10
以客户为中心顾名思义就是顾客就是上帝，因为客户在我们这消费了，花钱了，所以我们要用尽一切办法服务好客户，满足客户所有需求，提供给客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑企业发展。
从本文中深刻意会到华为由始至终主张都是以客户为中心，以生存为底线。客户需要导向优先于技术导向，不盲目创新，不孤芳自赏，紧贴客户需求，创新并不是一定要做出新事物，而是把行业内有的优点融合在一起，给顾客提供贴切的需求满足，更能成事。
管理管理是永恒的主题，华为的管理是标准化、程序化、模板化。没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度，未来战胜竞争对手的不是靠资金，不是靠技术，也不是靠人才，而是靠管理。在互联网快速发展的时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益，管理进步是我们企业有待提高的，也是我们向华为学习的重要部分。
注重售后问题，重视质量问题，提升品质，产品质量就是我们的命根子，本质目的是为了赢得客户的信任，当然出现问题不是问题，能及时解决问题，并不再出现同样的问题为关键。
文章中有说到：以客户为中心，反对以长官为中心。如果以老板为中心，从上到下逢迎、吹牛、拍马屁、假话之风就盛行。其实这个观点在每个企业都会有存在的，因为这是人的弱点，很难改变。但是我们企业目前来说做的还是不错，客观多于主观，就企业文化这件事来说，显然老板也是反对以长官为中心的，也足以说明我们企业已经开始走出一大步了。
现在有很多的企业都在学习华为公司的企业理念，探寻华为是如何在国产电子产品中脱颖而出的，我们要做的不仅是从中学习，还要反思、改进，通过阅读《以客户为中心》，学习到优秀企业的'管理思想，深受启发。
打开本书的扉页，首先看到的是任正非的题记。如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于接自己的丑。正所谓“惶者生存”，保持危机感的公司才能生存下来。
“我们要以大海一样宽广的心胸，容纳一切优秀的人才共同奋斗。找支持、理解和帮助世界上一切与我们同方向的科学家，从他们身上找到前进的方向和力量，容忍歪瓜裂枣。一杯咖啡吸收宇宙能量。”现在的市场瞬息万变，我们必须要树立大敌当前、胆战心惊的危机意识，及时发现危机，用命悬一线的紧迫感，努力化解危机；要学会在危机中提高自己，展现自己的魅力和价值。
打开目录看到一个非常醒目的标题，为客户服务是华为存在的唯一理由。其实为客户服务不仅仅是华为存在的理由，也是所有企业存在的理由。同样，为客户服务也是我们九三人的使命。
我们始终牢记“为社会提供健康食品”的企业使命，不忘初心、坚定信仰、勤奋工作。以客户需求为中心，生产服务于营销，快速适应市场变化，迅速满足消费者需求。
现在的人们都追求高质量生活，产品质量是企业安身立命之本，以为客户提供健康食品为己任，提高服务质量，创新优质产品，与客户在共同成长的前提下实现企业发展。
以客户为中心读后感11
根据分公司统一要求，近期读完《以客户为中心》以及《以奋斗者为本》，两本书分别介绍了华为的业务管理以及人力资源管理创新理念，作为业务部门一员，感受颇深，受益匪浅，下面结合自身的日常工作并围绕“以客户为中心”话题，谈谈自己的几点感受：
一、核心价值观
整本书给我印象最深的就是价值主张，一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地，就必须要有核心竞争力，华为从一个小企业逐步成长为具有国际竞争力的行业标杆，正是来自于它的核心竞争力，除了产品质量以及核心技术，更重要的是源自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司的目标就是：为客户服务，就要为客户创造价值，只有客户成功，才有华为的成功。
二、质量是生命
《以客户为中心》中生动地提及，“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢?”我们如何才能真正做到对顾客好呢?那就是要提供好的产品，产品质量是一个企业生存的基础，是国际市场竞争的入场券。客户是依据产品和服务的质量决定是否接受和信赖一家企业。为客户服务是一个企业存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。我们企业在产品质量方面具有国际领先的优势，作为世界五百强企业，中国石化集团公司20xx年就发布了“质量永远领先一步”的质量方针、“质优量足、客户满意”的质量目标。并切实履行“每一滴油都是承诺”的社会责任，以油品数质量管理为切入点，进一步落实责任，细化措施，全面排查数质量风险，确保销售油品质优量足。我们泰州的溱湖油库作为我们的油品库存保障部门，从油品管输、检验、发货等环节，层层把关，为客户提供放心、优质的油品。
三、加强客户服务
有了好的产品是不是就能得到客户的充分认可呢?那当然还要提供良好的服务，华为文化的'特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。目前泰州成品油市场需求缩减，区域市场在中石油、中海油一体化项目(东联化工)以及山东地炼的冲击下，竞争异常激烈，在油品质量和价格相差不大的前提下，如何才能赢得客户，那就要看我们的服务质量。如何提高我们的服务质量呢?
1.客户细分，有的放矢
不同的客户有其不同的需求，因此客户经理要对现有客户进行梳理细分，按照重点客户保市场份额，中小客户提毛利的原则。加大重点客户、核心客户上门走访、沟通力度，对大客户要坚持“一户一价，有量有价”。对中小企业客户，要及时了解客户的生产经营状况，结合已售未提的变化，掌握客户的补库需求，并及时提醒客户，来保证每日基本量的稳定，做好客户的产品管家。
2. 强化团队建设
首先要加强客户经理队伍建设，提高客户经理业务能力和服务意识。客户经理是联系大客户的纽带和桥梁，要时刻从客户的角度出发思考问题，为客户提供优质的服务，做实客户走访，及时掌握客户的生产经营状况，及时将分公司的优惠政策以及营销活动传达到位，并有针对性的引导客户采购，从而实现双赢的效果。
3.创新是发展的不竭动力
世界上唯一不变的就是变化，这是英特尔公司总裁的名言。没有创新，华为在高科技行业中生存下去几乎是不可能的，一个公司无论大小都要敢于去创新，华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的及时创新与管理创新。在实践中我们体会到，只有不断的创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
“以客户为中心”听起来很容易，做起来却很难，如果我们能聚焦客户需求，抓住客户的痛点，真正做到以客户为中心，那么成就客户的同时，也成就了我们自己。
以客户为中心读后感12
客户，是企业赖以生存的基础，只有服务好客户，企业才能生存下去，企业的一切活动都应以“客户需求”为导向，只有深入了解客户的真实需求，才能让客户满意；只有围绕客户的真实需求而活动，做出来的产品才能得到用户的认可，提供的服务才能让用户满意，得到客户的认可，实现长期合作，企业才能实现稳定增长。
一直觉得，只要是客户，他们都想以最低的价格获取最好的服务、质量最好的产品；而企业都追求利润最大化，觉得这是一对无法调和的矛盾体。然而，读完此书，让我彻底改变了这样的认识。华为并非追求暴利，而是采取对内“深淘滩”、对外“低作堰”的商业模式，对内，不断增加技术研发投入，不断创新，增强核心竞争力。不断挖掘内部潜力，提升管理及运营模式，降低运营成本，为客户提供高质量的产品、服务，使客户满意。对外“低作堰”，只留下合理的利润，保证自己的生存，把多的钱让利给客户、让利给合作伙伴、让给竞争对手，短期看来似乎不太划算，然而这才是生存的根本、强大的根本。
作为传统制造业，二十几年来，无论是管理方法还是产品制造方法，我们都趋于传统，存在效率不高、管理方法不先进、运输成本高等问题，然而，除地理上无法改变以外，效率不高、管理方法不先进等问题均有办法提升，而且提升的空间较大，如果通过学习一些先进的管理方法，提高我们的.工作效率，届时，这些原本的问题将会变成我们优势，可能将我们的利润空间提升几个百分点，甚至十几个百分点，如果我们将其中一部分让利给客户、让利给合作伙伴，我相信，这将大大提升我们的竞争力，能让客户满意。
《以客户为中心》读后感最近一段时间读了华为公司的《以客户为中心》，感触颇多。华为能够在短短的二十几年里，从一个默默无闻的小公司成长到如今世界级的高科技企业，离不开他那以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观。
一个强大的公司必须做到以客户为中心，需要我们从客户中来，到客户中去。华为的成长告诉我们，以优质的产品和服务打动客户，才能让公司更好地生存下去。物商集团也是如此，客户的利益就是我们的利益，要想让客户满意，要想有良好的客户关系，我认为只有一条途径，那就是坚持优质服务。为客户提供有效服务，在服务中找到工作的方向和自己的价值，成就客户就是成就我们自己。正如任正非所说：生意之道，不是用利己的方式达到利己的目的，而是用利他的方式达到利己的目的。
一个强大的公司必须在发展中不断提高自己的核心竞争力。只有创新才能在竞争激烈的市场中生存。华为是这样，其他公司也是这样。世界上唯一不变的就是变化。适者生存，历史上很多创始者最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了就是舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。创新虽然有风险，但是不创新才是最大的风险。对于物商集团来说，我们也要时刻保持一种创新的精神，包括制度的创新，经营方式的创新，人员考核的创新等。创新一定要开放，一个不开放的文化，就不会努力吸取别人的优点；创新一定要继承前人成功的经验，只有继承，才能进一步发展；创新一定要宽容失败，肯定反对者的价值和作用，允许反对者的存在。
一个强大的公司还必须具有规范的管理手段。如何通过有效的管理降低成本，提高生产效率，我认为最重要的就是将工作流程化。流程是一个团队做事的基本原则，只有确立流程责任制，才能真正做到无为而治。将流程做到标准化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奋斗目标。华为作为互联网行业领军者，他们可以通过IT实现企业信息化，我相信物商集团也可以通过IT建设，用互联网的方式将公司内部流程打通，使内部管理端到端简单、有效，过程透明，大幅度提高管理效率。
华为的强大值得我们学习，从这本书上，我了解到公司的发展要以客户为中心，客户的需求就是公司发展的方向。在发展的过程中不断追求创新，坚持艰苦奋斗，只有这样才能实现企业的长久生存。作为物商的一员，我会在工作中聚焦业务，简化管理，坚持艰苦奋斗，用乌龟的精神，追上龙飞船。
以客户为中心读后感13
《以客户为中心》作为华为业务管理纲要之一，系统地阐述了华为在业务管理方面的战略思想，以及如何落地执行这些战略思想，从而打造华为的超强业务运营能力，支撑华为从一个不为人知的小公司成长为行业全球领袖和世界500强。这本书值得企业管理者多次研读，深入思考并亲身践行其中思想。
以客户为中心，绝对不是一个噱头。任何企业的最大收入来源均源自客户，为客户服务，满足客户需求并长期关注客户的利益理所应当的成为企业的发展宗旨和原动力。川润的核心价值观之一是成就客户，也为企业日常运营活动奠定了基调，那就是避免以自我为中心，强调以客户为中心，以生存为底线，在满足客户需求，帮助客户成功的同时实现川润的商业成功。20xx年以来，川润启动了流程性组织变革、项目管理导入、IPD/LTC流程变革和引入战略绩效等变革活动，这些变革的最终目标只有一个：如何能更好更快的服务客户，为客户提供质量好、服务好、低成本、响应快的产品与服务综合解决方案。川润应该致力于用IPD的思想去开发能解决客户短期痛点和长期发展需求的.产品解决方案，思考如何提质降本增效，将优质资源向优质客户倾斜，深淘滩低作堰，构筑长期战略伙伴关系，避免被较低水平的竞争对手拉入价格恶战，被迫走低价格、低成本、低质量的短视发展路线。
显而易见的是，川润当前阶段更关注如何追求长期有效增长，实现规模和效益同步合理增长。这就要求川润必须做好未来几年的战略目标分解，调整企业发展导向为客户需求导向，多与客户交流，了解客户及最终用户的需求，围绕客户及最终用户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展的问题。不仅仅是简单给客户提供产品，还要致力于给客户提供端到端解决方案，关注客户的长远需求。同时，川润也必须坚持开放进取、携手共赢的价值观，构筑开放、竞争、合作的良好商业生态环境。不仅要和友商良性竞争共同发展，创造良好的生存空间，更要真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健。
要保持长期有效增长，要经得起诱惑，聚焦主航道，在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发，坚持在大平台上持久地大规模投入，保持主航道产品竞争力。同时，企业也要积极发展自己的第二曲线乃至第三曲线，鼓励研发部门创新，但绝对不是盲目创新，要坚持技术创新和客户需求双轮驱动，以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性平台，积极获取自有核心技术知识产权，拥有并长期保持步入世界竞争的能力。
川润的核心价值观之一精进求实一直指引着川润管理者不断提升自身的管理能力，不断完善着川润的管理体系，这些管理进步将会成为公司的核心竞争力，推动公司在未来竞争的泥潭中不断前进。道家的治国理念是“无为而治”，其实企业的治理又何尝不是？越来越多的先进企业在探索如何构建有效管理平台和高效管理体系，摆脱对资金、技术和人才的依赖，建立从客户中来，到客户中去的流程化组织和运营体系，实现以客户为中心的流程贯通，提高运营效率和效益。
关于管理体系提升，有三个流程不得不谈，其一就是，川润强调在全公司推行项目管理，以功能为中心转变为以项目为中心。这和公司所处的行业或者产品特性并不矛盾，未来的战争是“班长的战争”，未来的公司运作模式一定是大平台+多项目，期待着更多的同路人理解并充分践行“项目管理思维”。目前，川润已基本实现项目全预算制和资源买卖机制，但项目成本核算和项目财务经理反向用数据指导业务开展仍处于待提升阶段，要想提升项目管理能力，不能只看交付结果，更要关注经营管理结果。其二，公司正在启动的IPD流程变革，属于规范面向市场创新的流程体系，可以帮助公司制度化地快速推出高质量产品，IPD成功的核心辅助也是项目管理思维，研发项目管理和交付项目管理相辅相成。川润要成为全球流体控制技术引领者，就必须坚定不移地推行IPD，建立规范且卓有远见的项目评审体系，以及灵活机动、不失原则的短线评价机制。其三，打通LTC流程，建立销售项目铁三角机制并成功落地，融入交付项目管理。只有贯通以客户为中心的LTC流程，实现全流程信息流、数据流的打通，建立关键点集体评审和决策机制，实现高质量交付和客户满意度提升，才能真正实现流程化组织建设。
最后，结合这次新冠疫情带来的影响，在这里提出企业管理数字化变革，在未来的几年里，川润要快速提升基础数据的准确性，并实现用IT信息化打通全流程，确保数据流精准、快速地在各业务单元流动，基于数据和事实进行科学高效管理，并高度重视信息安全。
管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力，不是为了管理而管理，希望川润的管理者能够不断自我批评，不断总结管理案例，掌握综合变革方法的金种子，“变法”成功，真正成为行业全球领袖。
以客户为中心读后感14
华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持40%以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。
我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是的成功；还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道；我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……
无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革。
华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。
老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的"道"无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓"大道至简"就是这个道理。
在人力资源管理的实务中，所谓的"道"也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的`"道"。
有很多的现象都在支撑这个"道"。如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的"道"成为一种静态的"道"。元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。
秉承静态的人力资源管理的"道"即很多人经常提到的"为专业而专业"的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提"专业的事情交给专业的人去做"，其时"为专业而专业"的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的"道"已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。
通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部；更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢？有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工；但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢？
有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深处的倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数；从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。
按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。
既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则；当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。
从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略。
回到"大道至简"的智慧，一本《以客户为中心》是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。
以客户为中心读后感15
华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持40%以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。
我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目;部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功;还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道;我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……
无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的.发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。
华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。
老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的"道"无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓"大道至简"就是这个道理。
在人力资源管理的实务中，所谓的"道"也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的"道".
有很多的现象都在支撑这个"道".如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的"道"成为一种静态的"道".元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。
秉承静态的人力资源管理的"道"即很多人经常提到的"为专业而专业"的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提"专业的事情交给专业的人去做",其时"为专业而专业"的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的"道"已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。
通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部;更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢?有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工;但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢?
有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢;从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数;从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。
按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。
既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则;当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。
从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略。
回到"大道至简"的智慧，一本《以客户为中心》是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。
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