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娃哈哈董事长宗庆后的故事
宗庆后娃哈哈的创始人，现任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理本文是小编精心编辑的，娃哈哈董事长宗庆后的故事希望能帮助到你！
娃哈哈董事长宗庆后的故事 1
2007年，达能和娃哈哈的官司事件像一部长篇电视剧一样，用跌宕起伏的情节演绎过往的情仇恩怨。在故事开始的时候，很多人或激昂，或惊讶，或叹息，或无奈……只是，这部没有剧本的长篇故事，在快餐式文化的浮躁社会中，显得过于拖沓和冗长，以至于尚未到达揭示其中主人公命运结局的顶峰时，故事早已由热烈变得平淡。
“如果没有今天的‘达娃官司’事件，宗庆后也就和很多默默的浙江企业家一样，不会有这么高的知名度。”复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授在接受《新营销》记者采访时表示。由宗庆后一手创立的娃哈哈现在是中国最著名的饮料品牌，经过20年的发展，已经成为拥有子公司100家、销售额突破200亿元的大企业。在旷日持久的官司事件爆发之前，这样一个企业只是在按部就班地运转，并没有引起太多目光的关注；在此之后，才把这样一个大企业和它幕后的操盘手宗庆后推到了镁光灯聚焦的台前。
直到今天，这位掌管200亿元销售额大公司的老板，依旧生活朴素，经常穿百十来元钱的衣服，吃饭与普通人家并无二致，从外表看起来，是一个过于严肃而又精力旺盛的人。今年已经63岁的宗庆后，十几年一直雷打不动的是，每年会用200天不辞辛劳地亲自跑全国各地的市场。经过多年市场一线历练的宗庆后坦言，他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析，在他看来，自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。“他很辛苦，也不折腾，他是一个务实的人。他也不像很多人，一下子大富大贵。”蒋青云补充道，“他同时也是个精明的人，精明的企业家。”
宗庆后曾说：“我用不着副总经理，那只会让效率变低，现在我还管得过来。”在娃哈哈这么大的公司里，竟然连一个副总经理都不设，几乎所有的市场决策都由他自己拍板，有时甚至连500元钱的报销单都必须由他签字才能生效。或许这其中有一份不安全感，更或者是有一份对于权力的控制欲，但外界只能以种种现象来揣测他本人真实的想法。宗庆后用20年时间打造出今天的娃哈哈，他无疑是娃哈哈的灵魂。如果娃哈哈没有了宗庆后，娃哈哈将会走向哪里？这是一个可猜测但不能想象结果的问题。
跟着感觉走
这是一个颠倒混乱的时代，唉，倒霉的我却要负起重整乾坤的责任！
1987年，正值改革开放后下海创业的高潮，浙江沿海地区的各种小企业如雨后春笋般冒了出来。那一年，三株、太阳神口服液风靡全国，当时做保健品的企业有数十家，但没有一家是专做儿童口服液的。也是那一年，42岁的宗庆后贷款14万元，在杭州上城区成立了一家校办企业。为了抢占空白的儿童口服液市场，宗庆后压上全部家当将“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这条广告打得漫天响，娃哈哈这种赌博式营销让娃哈哈迅速走红。“当时打广告的并不是只有娃哈哈一家，整个市场的基本规则就是要打广告，打广告就有机会，而不打广告肯定会死掉。并且实际上当时在央视打广告的费用并不像大家想象的那么高。”蒋青云说。
1991年，宗庆后做了一次他这辈子最为大胆，甚至比1996年与达能合资更为重要、难度更大的决定：由校办厂兼并国有企业杭州罐头厂。这在当时的体制下，是不敢想象的事情。宗庆后回忆说：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”这是一个马上到知天命年纪的男人最后的挣扎和破釜沉舟的决心，同时也能清楚地感受到浓重的冒险主义气息。宗庆后此后多年来坚信不移的“感觉”，从娃哈哈口服液市场空白的发现，再到兼并做大的两件大事中，开始形成。
很多人认为当时宗庆后做娃哈哈口服液成功，是宗庆后极具远见的商业眼光。但是在那样一个没有太多商业规则的年代，市场本身就是一个机会性的市场，不在于深谋远虑，也不存在市场策划，而在于有胆量把握住市场机会，这是具有时代性的环境使然。成功者和失败者没有太大本质上的区别，唯一的区别也许就是多了一点运气。在这里，宗庆后把握住了运气。而比娃哈哈儿童口服液强大的三株口服液，却因为“三株喝死人”事情轰然倒塌。“很多企业偶然地成功了，那是时代的双向选择。没有人知道自己走打广告+铺货这条路是一定会成功的，当时根本不存在市场策略之类的系统规划。”正略钧策咨询上海分公司总经理徐霆说。
机会主义来得偶然，去得也很快。
随着1993年前后整个保健品行业的衰落，宗庆后面临着主营产品转型，当时他把目光放到钙奶上，仍然是基于对儿童市场的敏锐感觉。这就是多年来围着学校转的经验主义，也是存在着说不大清楚的“宗式感觉”。这种感觉是对市场的洞察力，也是过去那么多年来宗庆后不辞辛苦跑市场的最好回报。当年在娃哈哈工作过的一位人士对记者回忆起当时一个细节，宗庆后到终端去了解市场，路边一个摆摊的老太太对宗庆后说：钙奶瓶子太小，两口就喝完了，很麻烦，为什么不做个大的？宗庆后当即拍板决定推出大瓶装，结果很是受市场认可和接受。
推出娃哈哈纯净水的1995年之前，是宗庆后最为重要的积累期。他获得了日后驰骋饮料江湖的必杀武器。宗庆后在长期经营以渠道为王的保健口服液和钙奶的时候，逐渐建立起由自己掌控、任何人夺不走的核心竞争力，就是可以让娃哈哈每生产一个新产品，能在3天时间铺满全国数十万个鸡毛小店的联销体。这是娃哈哈在十几年后成长为总销售额突破200亿元大关的大公司非常重要的条件，这也是2007年发生“达娃官司”事件时，令达能忌惮的最大原因。
“本质上娃哈哈的联销体并没有什么独特的内容，在结构上也是很简单的，如果有厂商要做，在形式上都能复制。”潘文富说。联销体的本质就是利益捆绑和链条利益分配问题，但是，宗庆后看起来做着同样的事情，但内在却有着娃哈哈独有的基因。
人生经历颇为丰富的宗庆后，亲眼见到有太多的.厂商倒掉，尤其是看到当时三株因为一个误传的事件而迅速死掉。“当时三株是用代销制把货铺到了村级市场，但是因为对于渠道不可能有任何控制，也没有建立人情的沟通，肯定闻风而倒。”徐霆说。宗庆后吸收学习经验，自己与每一家经销商直接建立关系，把所有环节的利益空间留存考虑清楚。这其中有个任何做到宗庆后这么大生意的老板做不到的事情，多年来，每次和经销商沟通政策等问题他都是亲力亲为，不厌其烦地去讲。“最重要的是，这和老板有很大的关系，哪一个老板能做到这样?”潘文富说。
经验主义
如果从1978年开始算宗庆后的发展历程，几乎正好是10年一个阶段。在第一个10年，宗庆后吃了太多的苦，经历过太多的市场欺骗，体验过太多的惊心动魄，这锻炼了宗庆后吃苦耐劳的性格，有助于他对于市场感的积累。在第二个10年，经历了人生发展大飞跃的阶段，宗庆后一贯的自信和“感觉”真正树立起来，变得不可动摇，坚不可摧。但在接下来的第三个10年，宗庆后一直在延续从前积累下来的所有经验，市场经验，渠道把控经验，更或者，习惯本身也成为了他的一种独特经验。“宗庆后再也没有太多让人意想不到的历程，他不像很多企业家那么精彩。”蒋青云如此评价宗庆后。
看起来，这样的评价过于严厉和苛刻，但在以后发生的种种事情和决策，都一直在印证宗庆后一次次在使用的“经验主义”。无论是娃哈哈投放新产品还是尝试多元化，宗庆后其实一直只是在做一件事，就是维护好他的联销体系统。“对于快速消费品来说，牌子的好坏不是最重要的，产品的好坏也不是最重要的，甚至消费者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。”经销商管理专家潘文富对记者表示。虽然这种说法过于偏颇，但多少能够说明这个行业本身的特性和成败关键点之所在。
“宗庆后的策略很简单，只要从这个渠道能走的产品，他就去开发。”蒋青云说。比如1997年开发的非常可乐这个争议颇多的产品，宗庆后感觉成功的把握当然不会是广告中所打的什么“中国情”，而是以渠道驱动为前提，尤其是娃哈哈密密麻麻布局在农村市场的渠道。这一切，取决于宗庆后对于市场的“感觉”和决心有多大。就是这样的经验，在以后娃哈哈的发展中屡试不爽，比如后来推出的营养快线，基本上新产品推一个成功一个。“这是经验，其他的都没有什么。还有就是因为渠道好，大家都帮他，谈不上眼光独到之类。”对于合资后娃哈哈一年上一个台阶的原因，蒋青云如此评价。
不过，再不会出错的人，总有马失前蹄之时。
2002年前后，宗庆后作出了一个重要决策，娃哈哈实行多元化战略。这其中最为有名的就是娃哈哈童装，当时有相当多的经销商响应宗庆后发出的召集令。“我们相信宗老板的眼光，我们跟着宗老板能赚钱。”这是当时相当有代表性的说法。可是，童装却成为宗庆后20年来最为失败的“眼光决策”。“很多老板在做决策时，会有很多的假定前提，假定员工都很理解公司的意图，假定经销商认可度很高。”潘文富说。在事后经过分析得出的显而易见的失败原因是：娃哈哈品牌已经不再仅仅是儿童品牌形象，更重要的是虽然宗庆后把消费特性和渠道特性吃得很透，但是童装的操作手法和快速消费品完全不同，更何况，宗庆后做服装品牌连开店的一套细致操作手法都没有。因此，失败是在所难免的，宗庆后先后推出洗护用品，失败；推出瓜子，失败；推出方便面，失败……
宗庆后喜欢自己做判断，只是，这种判断一直是以他的经验，而且一直是以做快速消费品饮料的经验在做下一件事。也正因为如此，直到今天，娃哈哈的业务也只在饮料行业获得持续成功。
一个人的孤独
焦灼的阳光能有月色的恬淡吗？枯萎的水仙能有百合的柔美吗？做孤独者必须忍受孤独……或者，孤独的人是最有力量的人。
宗庆后早就已经累了，不仅仅是最近一年多来和达能闹得沸沸扬扬的官司，在他创业二十多年后，年复一年的奔波，他早已疲惫不堪。更何况，他已是一个63岁的老人，老年斑早已爬上他的面颊。只是，退休，放下娃哈哈，这无异于要宗庆后的命。宗庆后多次表示：“接班人的事情不用过多猜测，我还不考虑退休，起码能干到70岁。”
多年以来，宗庆后一人兼任董事长和总经理，不设副总经理，由一个总经理办公室对集团各职能部门以及下属分公司（各省分厂）进行统一集中式管理。销售网络中的30多个省级经理、营销网络中的2500多个一级批发商、生产网络中的70多个分厂厂长，都直接向宗庆后汇报。“宗总就是司令，我们就是兵。”娃哈哈的员工这样说。
宗庆后一个人在公司的管理层面成为金字塔的唯一顶端，这俨然形成了一种君王向下俯视的气场。在整个娃哈哈，在最上面的只有集权力于一身的宗庆后，其他所有人，都只需要在他下面竭力做好自己分内的执行工作。“我觉得宗庆后集权确实过于严重，本来管理上是可以放得更宽，自己的风险也更小。但他觉得他能控制，他怕放出去有问题，这是个局限。”蒋青云对记者说。
宗庆后看起来更像是个浙江的民营企业家形象：自信，独裁，节俭，亲力亲为。绝大多数浙江企业家，出身穷苦，学历不高，在上个世纪90年代前后的社会改革浪潮中把握住市场机会白手起家，在亲力亲为的操作中做成现在的家业。娃哈哈虽然现在仍然是一个国有企业，但是宗庆后早年的经历和创业以来长期形成的工作方式，都是家族企业的做法。“这一代人，吃过太多苦，经受过太多磨难，自然而然地就会对权力有种与生俱来的保护，如果失去，就什么都没有了。这是老板的思维，不是企业家的思维。”徐霆分析道。
这么多年来，宗庆后一直对所有权归属的mbo问题耿耿于怀。这不只是宗庆后单独面对的特殊问题，对于一代企业家来说，这一问题具有共性，只是，宗庆后的做法有些过于激烈。
早在1999年3月，宗庆后就开始发展自己的非合资公司。在湖南长沙成立了娃哈哈长荣饮料有限公司，其中，宗庆后占有30%的股份，当地股东占40%的股份，一家名为junjie investment的离岸公司占有30%的股份（是宗庆后以妻子、女儿的名义在海外成立的公司）。在此后的6年时间里，这种绕开达能设立的非合资公司逐渐和合资公司的数量相当。这样大的举动，看起来有着太多复杂的原因，是一种对与达能合作后利益分配的不满，是对于mbo一直没能实现的不满，也是对于自己妻子、女儿的一种私心。
在宗庆后心里，任何职业经理人都是信不过的，只有自己的妻子和女儿才真正值得信任。宗庆后一直在培养自己唯一的女儿宗馥莉，送她出国接受西方最好的教育，把很多非合资公司股份注册到她女儿的名下，希望把女儿培养成自己的接班人。虽然宗庆后多次表示“自己还没有退休的打算”，只是在他看来，一方面自己还没有想清楚如何把担子交给女儿；另一方面，他还在等待只有25岁的女儿羽翼丰满，能完全把自己的担子挑起来。对于宗庆后这个经历多年商场风浪的人，还能相信谁？还能和谁说话？
2005年，蒋青云曾问过宗庆后：“在娃哈哈内部，有没有能与您对话的人？”宗庆后说：“没有。在我们公司，只有我一个总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”宗庆后在公司里没有一个可以对话的人，在公司之外，宗庆后也极少去参加浙江商人圈子和同行业的各种社交活动。宗庆后最喜欢的是和他的经销商泡在一起，谈论娃哈哈产品卖得好不好、有什么问题等诸如此类的事情。
在过去一年的官司事件中，一向不愿多露面的宗庆后不得已多出了几次镜头，很多时候表现得有些过于严肃和激昂。
“我当时几次想请他来学校讲课，但都被他拒绝了，他说他并没有什么可讲的。娃哈哈整个公司很低调，他这个人也不愿意突出自己与宗庆后。”蒋青云面对记者时，回忆起几年前的一次会面。
娃哈哈董事长宗庆后的故事 2
三月初，娃哈哈集团北京办事处，在答完两家日本媒体、一家中国著名财经杂志短暂群访的问题后，宗庆后认真而热情地接受了《中国慈善家》的特别专访。
相比商业上日益表现出对资本的开放心态，对于慈善，宗庆后也表示出一些“西学东渐”的愿望，诸如打算通过建立中国版的“诺贝尔基金会”鼓励国人创新，像极了盛装出发、见贤思齐的虚心学徒。
典型宗庆后
娃哈哈集团的北京办事处，深藏于车公庄大街一个普通的住宅小区里，一张长会议桌和旁边散落的几把椅子是几十平米的客厅中仅有的摆设。事实上，即使是娃哈哈集团总部——位于杭州市清泰街的那幢六层小楼，也至多只能用毫不起眼来形容。
“宗总很节俭，至今一日三餐还基本都在公司食堂吃。”对于这里的主人——娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后，员工们如此评价道。
然而，低调绝不是宗庆后性格的`单极，他同时还是一个直率、从不隐藏内心厌恶抑或愤怒，甚至可以说有些“口无遮拦”的强悍企业家。比如2011年3月初，作为全国人大代表，在回答外国记者关于其慈善观的问题时，他就毫不客气地公然“开炮”：“美国的企业，我看是合理避税。中国的慈善应该比国外做得更好。”而2010年，他更是公开拒绝了比尔·盖茨和沃伦·巴菲特为中国富豪们举办的慈善晚宴，全然不顾此举会给当时刚刚晋升为福布斯富豪榜和胡润百富榜双料“中国首富”的自己，引发多大的争议。
“我是一个抗压能力比较强的人。”在被问到如何看待外界对他拒绝“巴比晚宴”的种种质疑时，宗庆后如是说。这是2011年3月6日晚八点半，娃哈哈集团北京办事处，在答完两家日本媒体、一家中国著名财经杂志短暂群访的问题后，宗庆后认真而热情地接受了《中国慈善家》的特别专访。随着访谈的深入，一个有别于商业视角的“典型宗庆后”渐出水面。
娃哈哈董事长宗庆后的故事 3
在2014年2月28日胡润最新公布的富豪榜中，娃哈哈集团董事长宗庆后再次成为中国内地首富，这已经是他第三次荣膺这一头衔。
一家媒体对宗庆后做了访谈，记者问了他三个问题。第一个问题：“您怎样看待财富给您带来的这一头衔？”
宗庆后不假思索地回答道：“我的财富是卖水一瓶一瓶积累起来的，评上首富没什么不好，对我来讲，财富体现了自己的人生价值，也能更好地为社会做贡献。”
“既然如此，比尔·盖茨和巴菲特于2010年9月在中国举办了一场‘慈善晚宴’，邀请您参加时为什么被拒绝呢？”记者追问道。
宗庆后微笑道：“请不要误会，因为我当时要参加福布斯CEO大会，时间正好冲突了。退一步讲，我想捐不用劝也会捐，不想捐谁劝也没用，但从内心来说，我并不欣赏动辄就捐资产的慈善行为。在我看来，捐出全部资产的行为背后，不过是无法支付高额遗产税和企业避税的变通做法，并不是真慈善，只有持续地为社会创造财富才是真正的慈善。当然，我也不会在灾难面前袖手旁观，我的观点是，‘救急不救贫，救贫也要先造血’，企业家若把辛苦赚来的钱用来投资，就能产生更多的就业机会，能为国家和社会带来更多财政收入，但若是捐出去，这些资产就失去了‘生命力’，‘杀富济贫’是不对的'。所以除了在灾难后捐款外，娃哈哈一直坚持对口三峡扶贫和西部大开发等长期的慈善项目，同时还要坚持把娃哈哈做成世界一流的大品牌，真正的民族品牌，让更多人因为娃哈哈的存在而生活无忧，这样才是大善。更重要的是，做慈善应该让自己的员工先富起来，具体到我来讲，作为董事长，要长着一颗懂得员工心事的心，这才算一个基本合格的董事长。”
“您刚才说，董事长‘要长着一颗懂得员工心事的心’，这句话该如何理解？”记者抛出了第三个问题。
“您应该知道，现在人们最关心的事情是什么？我作为董事长，让员工为企业发展做贡献的同时，必须懂得他们当前最迫切的心情，那就是看病、住房和子女上学问题。”宗庆后如数家珍：“从1993年开始，娃哈哈就采取了全员持股策略，当年有1.7万名员工持有公司股份，现在3万多名员工已全部持股了。员工持股后，既是员工，又是真正的主人，可以通过分红享受到企业发展的成果；很早就解决了员工子女读书问题，企业为员工子女提供幼儿园到初中毕业期间的全部学费；看病就更不用说了，医药费全部报销；解决了员工的住房问题。这几年杭州房价高涨，员工生活压力很大，如果员工连个窝也没有，何以谈得上乐业。公司为此积极建设廉租房，同时跟地方政府申请了一些经济适用房，还补贴员工每平方米1200元。经济适用房在杭州每平方米3000元，员工相当于可以用每平方米1800元就能买到房。公司有很多外来青工，大部分是生产岗位的技术工人，工作六七年后面临结婚生子，但因为户口不在城市，住房太贵，只能回老家。所以我们建了七八十平方米左右的中等户型的廉租房，这样他们就可以在公司所在地成家立业了。”
宗庆后话音刚落，记者就对他说：“我是不是可以用一个公式总结您关于‘董事长要长着一颗懂得员工心事的心’的涵义：情感+分享=成功。换句话说就是，企业为员工考虑得更周到，员工对企业的忠诚度就更高，企业发展越快，员工就越有奔头。”宗庆后微笑着点点头，随即点燃一支烟，慢悠悠地吸起来。
如果你是一名董事长或即将成为董事长，你是否也“长着一颗懂得员工的心”？这颗心，宗庆后有，你也应该有，因为“情感+分享=成功”这个公式也一定适合于你。
娃哈哈董事长宗庆后的故事 4
1987年底，在长江三角洲的杭州市上城区，一家叫“娃哈哈”的校办企业经销部诞生了。当时，谁也想不到，日后的娃哈哈集团会发展成为中国最大的饮料企业。
宗庆后出生于杭州，中学毕业后，为减轻家庭负担，身为长子的他主动来到条件艰苦的舟山盐场接受锻炼。后来辗转回到故乡杭州后，他被安排在小学里当校工。直到1987年的一天，杭州市上城区校办企业经销部成立，一张小小的委任状才开始改变一切。
这一年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程。当时的.他还在每天戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具。
也是在1987年，在当时的中国还几乎是一片空白的保健品市常始萌芽，以杭州保灵为代表的峰王浆产品拉开了中国保健品市场的序幕。
娃哈哈的第一次崛起就在于准确抓住了这个机遇.由于了解到我国三亿多儿童的营养状况不容乐观，厌食、偏食现象相当普遍，于是在1988年，“全面促进儿童食欲”的娃哈哈儿童营养液上马，并打出“喝了娃哈哈、吃饭就是香”的广告语。
据称，当时娃哈哈的账户中只有10多万元，厂长宗庆后却把它全部投进了公关策划和广告宣传。很快，这家小工厂开始从众多的保健品企业中脱颖而出。
由于当时保健品刚刚为公众所接受，在广告和品牌意识上超出众人一等的娃哈哈自然也就获益匪浅。同时，其民营体制更是为其制订灵活的营销策略提供了制度上的便利和保障。当年，娃哈哈实现了产值翻番，达到488万元，利税总额210万元。到1990年，娃哈哈的产值突破了亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会各界的广泛关注。
从20世纪90年代初开始，浙江省解放思想，突破“禁区”，放手发展非公有制经济，推动农村工业化，让千家万户成为市常ō济的主体。
1991年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工、并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此，娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
以保健品进入市场的娃哈哈后来又紧跟市场，推出了其它主导产品，如AD钙奶、纯净水、八宝粥，也是连续几年销量位居全国第一。娃哈哈前几年推出的“非常可乐”目前已经占据了全国碳酸饮料市场总量的12%，在有的省份甚至超过了洋可乐的市场份额，并开始出口东南亚。今天的娃哈哈已经发展成为在全国24省市建有50余家全资或控股子公司，总资产60亿元的中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。
在宗庆后看来，“这不是偶然，这是全体员工努力所造成的结果，借助国家的政策，给我的机会和环境，另外，通过自己的努力，才能够有了今天的事业.应该说我很幸运。”
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